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厦门大学EMBA《谈判与冲突管理》课程感悟 郭霖教授

2016年12月1日,冬日小暖,再次走进厦大EMBA课堂,聆听郭霖教授《谈判与冲突管理》,感受一场场谈判案例冲击和知识的沁润。
义务献血,直接询问的成功率10%左右;有心理铺垫的成功率70%;
公车让座,无理由的成功率5%左右;有理由的成功率50%。
谈判是什么,有多种回答:谈判就是讨价还价、谈判是没有硝烟的战争、谈判是沟通、谈判要双赢……或许我们心中有很多种答案,不过没有一种回答尽善尽美,郭霖教授说“人们无时无刻不在谈判;所有的人际互动都是谈判;对管理者而言,谈判就是一种生活方式”。
谈判广泛存在于政治、战争、经济及我们的日常生活当中,作为一种人际互动,谈判已经日益成为获取价值的关键行动。企业活动中,投资并购、研发新品、营销代理、采购生产、人员招聘,乃至股东谈判、董事会议、关键人才筛选等等都离不开有效的谈判,谈判无时不刻地影响着企业的价值获取和创造。那么,谈判具体包括什么,如何有效地谈判,谈判会带来什么。以下为我在课程中的心得:
感悟一、索取价值谈判中的“知”、“准”、“狠”
一般而言,谈判包括谈判前,谈判中,谈判结束三个阶段。谈判前的准备尤为重要,“知”的要义就是知彼知己,百战不殆。知己就是设定自己的目标(价格、满意、个人声誉等)、找到最佳替代方案,确立自己的底价(不能退让的底限),判断与对方可能的协议区域(ZOPA),了解己方利益相关者的期望、利益、约束及其他方案,然后就是开价的高低及先后顺序。同样,要尽可能地获取对方在这些事项上的信息。最为关键的就是目标、底价和开价。
“准”的要义,就是开始谈判的过程中(开价,回价、讨价还价、结束谈判),开价要准(合理高价),回价要附带理由,讨价还价要双方让步,这里的应用策略包括:充分利用谈判前的闲聊时间,获取对方的各类信息,判断情势,并适时调整策略。开价要善用“锚定效应”(高于目标价),而回避对方开高价要采用迂回原则,讨价还价的过程可能不是一个阶段就能完成的,要善用记事本跟踪谈判全过程,将达成的共识记录下来。
“狠”的要义,即在谈判结束时,再要一点、坚持一点、巩固一点。
第一场案例的演练——“苏利文地产”地价转让谈判,一对一的谈判,我为卖家。该演练的关键在于一是获取买方底价信息,并分析判断,二是在于开价是否在ZOPA范围内可以获取足够的蛋糕。
双方先寒暄,奠定了良好的氛围后,进入了开价的阶段,基于数据的分析及买方地产开发的高端定位,与买方有较大交易空间,又有备选方案在手,我开价较高,买家很配合,不争不吵,很快达成了交易。后面教授综合点评时,获悉本组成交价排第三(与第一名还是差了很大一截),看来还是不够狠,主要是没有说服自己开更高价的理由。
感悟二:创造价值谈判中的“信”、“根”、“新”
创造价值谈判不同于索取价值谈判,创造价值谈判是表面上双方并没有共同协议区域(ZOPA)的空间,达不成交易,但是经过充分的事先准备、信息挖掘和利益分析,我们可以打破“固定份额”偏见,提出创造性的选择方案,并最后达成交易。
“信”的要义在于如何建立双方互信,如果没有信任,则很难分享信息,最终也难以获得有效信息,了解利益所在,从而提出选择方案。这里还会涉及到伦理选择问题,应该多么诚实、坦率、公开。四种伦理哲学:最终结果伦理(是否将实话取决于谈判是否能够达成预期的最终结果)、规则伦理(是否合法、合规)、社会契约理论(是否符合公司战略核组织价值观)、个人伦理(是否符合个人信念和道德)。
“根”的要义本质在于挖掘对方真正的利益所在,谈判有一个误区,一上来就谈价格,面红耳赤,价格谈不拢,最终谈判失败。郭霖教授说:1)所有的谈判,价格一定会放在最后谈;2)所有的谈判中,没有人忘记谈价格;3)所有的谈判中,一开始谈价格,其它的都忘记了。(很不幸,后面的案例中,很多人都陷入了这个误区,谈判破裂)
“新”的要义在于关注利益,将单事项谈判转化为多事项谈判,从而制定出创造性选择方案,达成交易。如,价格之外,付款方式、交期、质量、售后服务等等,可能都会产生新的交易备选方案。郭教授指出“Don’t leave money on the desk”(不要将钱留在桌子上),每一次谈判,我们都有机会成本,成本要转化成结果,我们要尽可能成交。
第二场演练“中国石化收购个体加油站”案例,一对一谈判,角色为买家,预算有上限(底价),替代方案的代价高于预算上限,本次谈判,如果在预算范围内达成交易,就是成功,附带目标是能继续雇佣卖家。
开始前,双方先暖场,但买方并未深挖卖家出售加油站的根本原因,不知道买家的具体旅游计划、花费 及旅游后回来寻找工作的动机。双方围绕价格,开始反复地开价、讨价还价,因为开价和回价的差距较大,谈判持续了二十多分钟也未达成交易,谈判破裂。
教授综合点评,案例设计,如果始终围绕价格谈判,双方缺乏互信,未能挖掘卖家的利益所在,实际双方的底价是没有ZOPA的,谈判不会达成。反之,深入挖掘卖家的利益所在,多问为什么,会得到卖家的开价中包括了重新获取工作前的生活保障费用,针对这一部分设计选择性方案(旅游后保证工作机会),既能满足卖方利益,又能降低卖方开价,还可以实现公司继续雇佣卖家的目标,实谓一举多得。很可惜,演练案例时,我还真不明白这个道理。
感悟三:高效谈判技能之“衡”、“融”、“量”
现实谈判中,索取价值谈判与创造价值谈判往往无法分开,我们必须清楚地分清索取价值谈判和创造价值谈判的适用背景及构成特点(导向:赢/输VS赢/赢;战略:备选方案为基础,竞争分配VS利益为基础,整合合作;目标:个人所得/共同利益+个人所得;方式:单项谈判VS多项谈判;开价:单事项、一锤子买卖VS一揽子;展望:没有未来关系;长期关系)。这里,“囚徒困境”案例被引入,谈判双方如果都采取妥协,则无法做到最优,一方欺骗一方合作会达到最优,但是,多事项谈判下,不可能一直欺骗或一直合作下去,可能的演变路径就是合作VS合作,欺骗VS合作,欺骗VS欺骗,合作VS欺骗,合作VS合作。
“衡”的要义即是衡量具体谈判的类型,如火车站卖东西,一次性买卖,未来没有合作可能,就是索取性价值谈判(现在知道,火车站宰客为什么这么厉害),警务谈判中,谈判专家采取欺骗性策略达到解救人质目的,也是这个原理;经销商/合资伙伴谈判,这类谈判属于长期合作关系,共赢为导向,合作为基础,则是创造价值谈判了。
“融”的要义就是将索取价值谈判与价值创造组合起来,策略一为索取价值让步,创造价值回报;策略二为索取价值隐含在创造价值中;策略三为改变游戏规则,谈判是动态的,不同的谈判对象有不同的谈判方式,不同的谈判事项有不同的谈判结果。
“量”的要义是定量所有的谈判事项价值,以便衡量,并进行优先级排序,还可以形成多种组合方案,便于提出一揽子谈判方案,动态谈判情境下,便于衡量单项目标及总体目标达成情况。
第三场演练“福建卡通”案例,多对多谈判,角色为买家,多事项谈判,长期合作关系,买方优先级为 价格/播放次数/付款方式/丁冬音乐播放价格/其它,替代方案(底价)为盈利300万元;卖方优先级为 价格/付款方式/播放次数/丁冬音乐播放价格/其它。谈判关键在于,双方能够在价格合作的基础上,根据优先级的不同,用付款方式和播放次数、丁冬音乐播放价格进行交易。
谈判开始,三对三的谈判,女将对女将,剑拔弩张,针锋对麦芒,眼见一场合作谈判限于僵局;赶紧换人,男将对垒,本着豁达豪放的精神,你让到底价,我说也让到底价,乖乖的龙的东,对方急眼了:我这么坦诚,你还给我玩虚的,都是同学别这样。。。。。。什么状况?都逼到这份上了,得,难道都是我的错,买家团队私下商量,达成交易为目的,赚个50万就可以了(替代方案是赚300万,没来得及算了)。课后,卖家跑来道歉:不好意思,底价搞错了。大哥,不带这么玩的,连你的队友都以为你当时是策略性表演。窦娥这冤屈找谁去说!!!
郭教授点评,量化多事项谈判很重要,非量化事项也要通过赋值法形成量化形态,好处是能够快速地把握单事项结果和总体目标事项结果的敏感关系(函数关系的表格设计);多事项的优先级排序能够帮助我们关注自己的主要事项达成进展及对方关注事项达成进展;通过利益交换,实现双赢。
第四场演练“招聘”案例,角色为招聘者,目标是在谈判的8个事项上达成最优协议。教授点评,谈判前,要克服一些内心的偏见(如固定份额(蛋糕有限)、很难双赢、人们因为不同才谈判),这些谈判导致低效率的谈判。招聘谈判中,我们需要先找到一致项目,如“工作安排”、“工作地点”,这些事项是双方利益共同点;然后,在“奖金”及“假期”事项之间,可以形成交易协议,我们需要扩大ZOPA(做大蛋糕)。在一致性和优先事项上达成交易后,次要事项的谈判上可以采取创造价值谈判方式,其效果会更稳定,双方关系更长久。
感悟四:谈判中的说服与影响力“理”、“引”、“决”
谈判中风格有理性的,也有心理的。理性的注重直接的、思考的、数据的、逻辑的、分析的、计算的;心理的注重联系的、关系的、社会资本的、责任、忠诚、威胁、先来先得、奉承等。
“理”的要义,就是说服对方,需要合适的理由及恰当的表达方式,根据对象的不同,我们采用不同的理由和表达方式:惯例(通俗)、准则(专业)是无因果关系的;故事(通俗)、专业表述(专业)是有因果关系的。什么样的理由代表着什么样的人际关系。
“引”之要义,在于借用影响力(而非职位权力)说服对方,吸引对方同意自己的方案。这里最最关键的是熟练把握影响力的六个来源:互惠原则(我给你好处你也要回敬我)、承诺与一致性原则、社会认同、喜好、权威、稀有性。
“决”之要义,团队决策过程中,洞悉各方的利益所在及可能冲突,事先定好决策规则(如投票决策),谈判中采用更多地询问、避免偏差、处理好各种动机情感压力问题、建立保持良好的个人关系、慎用权力或权威。管理好谈判过程,不断总结,促进协议的达成。
电影《十二努汉》为我们精彩演绎了领导力在团体谈判中的情景应用,8号陪审员始终保持深沉、冷静,关键时候适当让步,他善于信息交流和思想沟通,重视非语言沟通。在1 :11的无罪对有罪投票局势下,巨大压力面前,冷静,谨慎,不凭主观意识,敢于坚持,既不确定有罪,也不确定无罪,坚持通过清晰的逻辑思维和良好的沟通技巧成功地说服其他陪审员改变错误决定的完美形象,展示了团队决策中敢于提出质疑、坚持己见的成员的重要性,让原本致命的错误最终得到修正。
感悟五:冲突管理之“辨”、“化”、“顺”
冲突是面对利益不同的认识,人们表现出来的利益冲突、工作方式冲突、情感冲突。冲突本身无好坏,只是一种客观表现。
领导的定义,是知道正确的事情,并且,想尽办法将正确的事情做成。四种领导思维模式需要分清楚(“结构”思维的领导方式比较注重程序化,强调目标系统效率和正式权威,危险是容易僵化和专制;“人力资源”思维的领导方式是把组织看成家庭,有归属感,强调人员支持和授权,危险是缺乏内容或主旨;“政治”型思维的领导方式是把组织看成混乱的地方,充满权力和交易,强调资源分配、谈判和建立联盟,危险是玩弄权术;“象征”思维的领导方式是把组织看成剧场,充满精神意义和梦想,强调愿景、文化和价值观,危险是“救世主”、复杂体)
“辨”的要义,就是要识别出冲突的价值和消极作用,发挥冲突价值,抑制冲突的消极作用。如果一家企业内部没有冲突,你好我好大家好,说明企业内部充斥着好人主义,企业是关系主导型而非业绩主导型,这种局面很危险。冲突要控制在一个合理的范围内,不能因为冲突导致消极情绪蔓延,人员流失,人际关系恶化,所以,要有效地管理冲突。
“化”的要义,主要是如何有效地解决冲突,要选择合适的解决方式。简言之,就是权力/影响力(职务、个人威望等)、权利(合同、法律、规则等)、利益(内在需求和隐藏期望)的综合运用,必须要注意:先用权力/影响力,则后续的权利、利益很难说出;先讲权利,则权力/影响力、利益也很难谈;先谈利益,再谈权力/影响力,则会达到双赢。
“顺”的要义,在于不同文化背景下,需要了解其对于权利规则和个体化的理解,比如在对欧美国家谈判时,根据市场行情,正常开价,只要有充分的理由,大家可能达成一个理想的价格;在国内企业谈判时,开价离谱或者是压到成本价的回价,谈判还不至于马上崩裂。这背后的差异就是文化认知差异。
第五场演练“乐维公司暑期实习生招聘”案例,一对一谈判,角色为用人部门(工程部),多事项谈判,对方为人力资源部,因为各自下属发生工作上的冲突,提交上级解决。谈判目标是达成关于暑期生招聘的一揽子协议,人事部门在此冲突下,其备选方案为找到分管副总,可能达到其诉求,负面作用是两部门今后关系恶化,公司短期利益受损,工程部门业绩影响,个人声誉受损。
谈判过程中,双方就2学生纳入实习生计划、工资支付、招聘主体、招聘标准、招聘时间、环境介绍、辅导课程等事项进行了协商,各自诉求点明确,在合作的基础上,很快就达成了一致协议。
郭教授点评,冲突发生后,谈判开始前,人事部门与用人部门需要各自进行谈判前准备,对于各事项进行优先排序,并且要对对方的优先排序进行预测,还要在谈判中不断获取对方信息,以适时调整己方谈判策略,在满足己方优先事项达成前提下,可以交换非首要事项。关键措施是将这些事项按照利益、权利、权力的属性归类,首要解决利益事项,如人事部门首要利益为关注公司在高校声誉、促进公司招聘、个人公司形象等,用人部门首要利益为关注灵活、低成本、公司个人形象等,围绕这些利益对应的事项,双方再谈判达成一致协议、解决冲突。不行的话,再通过权力解决(提交共同上级决策)。
感悟六:居中的管理者:第三方调解之“选”、“平”、“合”
谈判过程中,如果发生冲突,需要第三方介入,则该调解人负责协助双方寻求解决方案,但其无强制实施解决方案的权威,其作用更多在于促进信息共享、互信、提高谈判水平、降低谈判成本、抑制冲突升级、制造喘息空间,重回焦点、补救或修复紧张关系等。
“选”的要义:第三方介入的类型包括裁判、调解、仲裁及谈判。管理者如法官裁判式的介入,其过程控制高,且结果控制强;如仲裁方式,则是过程控制低,但结果控制高;而调解方式,是过程控制高,结果控制低;谈提供原动力(制造共同的敌人),则过程和结果可控性都低。管理者作为非正式的介入,需要明白:1)提出解决方案优于命令强压的方案;2)建立在沟通基础上的结果执行力更高;3)在沟通中提高下属管理水平;4)第三方介入属于间接管理的手段。
“平”的要义,是调解者要做到尊重各方,不偏袒,不独裁,充分听取各方意见,关注各方利益所在。必要时,适当分开各方并单独询问敏感利益、优先顺序及最低可接受方案,询问解决争端的建议、提出解决建议、创造性变化解决建议。
“合”的要义,就是要在冲突中创造价值:整合性协议。简单说,就是求同存异、搁置争议、分步解决、互惠让步、构建未来协议等等,借此,促进冲突双方逐步扩大一致性,减少差异性。
第六场演练“乐园酒店”案例,一对一谈判+第三方调解,共同上级角色为项目经理,我方角色为合同经理,对方角色为设计经理。冲突焦点在于设计方案用新还是用旧,旧方案符合合同约定(预算内、工期内),新方案虽然有创造性,但需要重新沟通客户变更合同(超预算、拖工期)。设计经理坚持用新方案,合同经理认为客户不可能接受,坚持设计经理改回旧方案。项目经理作为调解人,手上有资源(钱和人手),可以支持设计经理改回旧方案。
谈判开始,项目经理听取双方意见和理由后,主要调解工作就是针对设计经理。对于设计经理提出改回旧方案需要的资源需求(超时加班工资、人手紧张),项目经理答应支持,但是,设计经理不能保证进度工期,并且尝试要说服客户接受新方案。项目经理也无法接受调解结果,被迫使用职位权力决定改回旧方案,设计经理无奈被动接受。
郭教授点评,在此案冲突谈判中,需要注意到设计经理是项目的关键人员,如果不关注其利益需求,很可能导致人才流失,结局就是无论用旧还是用新,项目都无法完成。仔细分析案例,会发现设计经理的首要利益就是其面子,调解如果不围绕这一点展开,项目注定将会失败。可以采取的整合性协议包括:权变协议(尝试向客户推销新方案,不行再改旧方案)、交易协议(改回旧方案,但下一个合同可以推销新方案)、期限协议(新方案继续,但限定期限内客户无法沟通,则改回旧方案)、广泛聚焦协议(所有人员定期沟通会议,了解最新进展)、精确聚焦协议(设计经理同意改回旧方案,项目经理同意支付超时工资并促进双方关系)、未来基础协议(改回原方案,以后二人不在一起工作)。
听完点评,知道我们小组谈判失败了,MGOD,假如上天再给我们一次机会,我们一定要尊重设计经理的意见,给足他面子……,可惜没有假如了。
感悟七:多方多事项谈判之“规”、“联”、“备”
多方多事项谈判不同于一对一谈判,其复杂性体现在谈判方数量、更多观点和立场、社会关系复杂性、程序的复杂性、谈判战略的复杂性等。多方多事项的谈判一样需要做好谈判前的准备,需要准备自己的关注事项、替代方案、排序及开价等,同样,要预测他方的关注事项、替代方案、排序等,要预测可能存在的交易,联盟的可能性,协议后协议等。
“规”的要义,即针对复杂的局面,需要制定流畅的谈判程序规则和决议规则,并有主持人掌控议程,以促成最终的共同目标达成。
“联”的要义,需要找到联盟方,必要时进行交易,以共同谈判获取较大利益。
“备”的要义,在于多方多事项谈判中,谈判都是动态的,需要做好谈判准备表,将自己及各方可能的利益诉求事项都备录在案,随时根据谈判的动态变化,调整准备表上的信息,优化自己的备选方案,以获取利益最大化。
第七场演练“塔楼市场”案例,多方谈判(四方:食品店、花店、面包店、酒廊),有共同目标(开发进驻塔楼共同市场),各方利益诉求在各事项中排序优先级均有差异,本组角色为酒廊,如果谈判不成,有备选方案(底价)。谈判前的准备阶段,各事项优先级排序完毕,并准备在优先事项上据理力争,争取达成目标。
谈判开始,食品店负责人主动召集大家议事,并规定最后决策规则:如不能达成一致,则投票,少数服从多数。各方对此并无异议(根据分析,最差的协议方案也比我的备选方案更好,所以,毫不犹豫地答应了),接着,主持人要求各方依次将本方的诉求表述,各方表述完毕,感觉我的最优事项与食品店差不多(商店位置、广告),面包店和花店有共同在意事项(保洁、店员),不过,主持人更像一个大家长,将各方的信息汇总后,提出了一个共同方案,考虑到酒廊的得分偏低,要求再次调整方案,调整后的方案,酒廊分数有所上升,总分有所下降。于是,大家全票通过。说实话,联盟的事情就是一闪念,根本就没能付诸实践,大家都没有进入状态啊。
郭教授点评,本案例中,己方关注事项的信息可以共享,但自己的底价很重要,轻易不要透露给他方。各方既要考虑个体得分最优,也要考虑整体得分最优(满分420分)。食品店花店面包结盟情况下,总体得分最优,酒廊花店面包结盟,总体得分最优。谈判中的休息时间很重要,可以利用这个时间与他方结盟(打个比方,这个时间如果某方出去上趟厕所,都会给其它三方结盟的机会,遭到压制,导致自己谈判结果不是最优)。结盟方以自己的次优事项与同盟方交易,巩固同盟,满足自己最优事项。当然,为了各方能够达成协议,还可以适用协议后协议,比如,当前方案对某方不利,一年后可以调整成对其有利的方案。
怎么我们这组都没有用上啊,后悔莫及。
感悟八:成为有效的管理者和谈判者之“全”、“正”、“控”
管理者经常作为谈判者开展各种经营管理活动,正常来说,我们需要以公司利益为导向,兼顾部门利益和个人利益,不过,往往现实中存在的一些偏见阻碍了我们做到这一点,比如,非理性的坚持和升级(一错再错)、虚拟的“固定份额”(不会创造价值谈判)、锚定效应、设计谈判框架:信息提供方式的影响;信息的易得性(似是而非的传言)、赢者诅咒:不能从对方角度思考问题、过于自信能够获得对自己有利的结果等。要达到有效,必须克服这些偏见。
“全”的要义,即我们常说的“兼听则明、偏信则暗”,对于各种信息,各方意见,都要听取,并综合判断、评定;
“正”的要义,就是不偏不倚,公平对待人和事情,保持公心,反省自身,克服偏见,换位思考,直到做出正确的决定。
“控”的要义,则是从程序的角度要得到相对公平的结果,比如,民主程序在某些情景下,不就是多数人的投票来暴力掠夺少数人的利益吗,多数人的偏见导致了少数人的不公正。什么才是真正公平的程序,什么程序才能保障正义的结果?这个问题值得我们探索。
第八场演练“帕博技术公司”高级财务副总裁候选人(三位候选人)案例,四人谈判,目标是从三位候选人中选出一位合适的人选。我的角色是高级人事副总裁,根据事先获得的信息,三位候选人(苏珊娜、柯斯丁、南茜)均有财务背景和管理工作经验,从知识、技能和经验方面,感觉都能胜任,但是,苏珊娜有开会迟到的习惯、柯斯丁有傲慢、专横的负面评价,南茜有一条似是而非的评价“项目完成后,就会忘记承认别人的贡献”,这一点在我的实践工作中,不会关注或影响对其正面评价,反而,其办事公平到是给我留下深刻印象,结合帕博公司的业务快速发展,内部财务决策缓慢影响了各部门的运作,我决定推荐这位南茜,既可以快速适应新角色(内部晋升,熟悉情况),又可以处事公平(平衡各部门对财务资源分配的意见)。
谈判开始,主持人决定了决策规则:最终结果如果不能达成一致,投票并少数服从多数。谈判开始,各方均明确了推荐的候选人,并阐明理由,我对前其他两位候选人的推荐表示了反对意见,并阐述了理由,当然,其他谈判对象并没有过多透露自己推荐人选的负面信息。最终,时间结束前,依然没有达成统一,两人投票苏珊娜,我及另一名谈判者各自保留意见。可以说,这是一次失败的谈判,因为,我们都没有说服对方。
郭教授点评,本案中,各方需要充分共享信息,因为各自获得的信息都有不完整的内容,我们在谈判准备阶段时,当决定推荐某位对象时,会写下一大堆推荐理由,这些理由都是正面信息,那些负面信息会被自动过滤。同样,这种坚持会带到谈判过程中来,导致,候选人的信息并不能充分共享,换言之,我们在讨论过程中,都会坚定地阐述自己的理由,而不会去索取或关注候选人完整的信息,更不会主动透露自己推荐的候选人的负面信息,这些固有的偏见,会完全影响我们选择出一位对公司有利的正确候选人。谈判的结果,苏珊娜和柯斯丁是主要候选人,绝大多数人不会选择南茜,理由是南茜“项目结束后忘记承认别人的贡献”。郭教授指出,作为一个财务岗位,这一点不是缺点反而是优点。南茜是所有候选人当中,唯一没有负面信息的人选,这才是正确的选择。而我们的投票规则,少数服从多数,在这时候,并不能保证我们选出正确的候选人。如何鼓励团队成员更多地分享信息,减少或避免个人的偏见,多从组织的角度出发,既要设立规则,也要营造气氛(领导不要最先发表意见),在大会大致达成一致意见后,设立一种“最后机会讨论”,要求每个人询问自己“团队是否真的做出了一个最佳的决策”。
四天课程结束,郭霖教授以其精心挑选的案例及娴熟的组织技术,使得我们对于这门抽象的边缘学科有了渐次递进、身临其境的感觉、感知、感悟:高效的管理者要成为一名高效的谈判者,需要不断提高自身的领导层次,从影响行为、影响思想,到影响价值观和信念、期望等,要从权力/影响力导向(忽视利益)到利益导向(辅以权力/影响力)。成为高效的谈判者,既能提高个人价值(获取资源、建立关系、提升声誉、获得信任)也能提高公司价值(盈利交易达成、获得正面评价、提升公司声誉、构建公司品牌形象)。
当下企业的竞争,已经不仅仅是单一能力的竞争,更偏向于企业全要素的竞争,乃至供应链之间的竞争。谈判能力作为一种通用能力,广泛存在于企业各级管理者身上。如果现在要我定义谈判:“谈判就是生产力——索取价值、创造价值及卓越领导力”。
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